Szkolenie zarządzanie różnorodnością pokoleniową

Główne problemy i wyzwania w zarządzaniu różnorodnością pokoleniową:

1.Baby boomers , Pokolenie X – zarządzanie efektywnością pracowników w przypadku spadku efektywności i wydajności pracy z uwagi na upływający wiek.

2. Pokolenie Y i Milenialsi – przeciwdziałanie rotacji i fluktuacji kadr, utrzymanie ich zaangażowania i motywacji , skuteczne zarządzanie tymi zespołami .

3. Pokolenie Z – praktyczna nauka nowych kompetencji i umiejętności i przeciwdziałanie fluktuacji kadry .

Pokolenie X, Y i Z - zarządzanie wiekiem w organizacji

Pracodawcy stoją przed nowymi wyzwaniami w zakresie zarządzania różnorodnością pokoleniową. Częstym rozwiązaniem po który sięgają firmy i eksperci Hr to rozwiązania szkoleniowe, którym celem jest zbudowanie świadomości kadry menedżerskiej. Jednak przy tak zróżnicowanej strukturze pokoleniowej to nie wystarcza.

Polska odnotowała w ubiegłym roku rekordowo niski poziom zaangażowania pracowników oraz historycznie najmniejsze zaangażowanie Polaków w pracę w stosunku do mieszkańców krajów europejskich. Aż 52 proc. polskich pracowników nie czuje się zaangażowanych w wykonywaną pracę, a różnica pomiędzy Polską i Europą w tym zakresie osiągnęła rekordową wartość – 14 proc.

Takie wyniki możemy znaleźć w  raporcie Aon na temat zaangażowania pracowników. Badanie Aon Best Employers przeprowadzone zostało na grupie blisko 72 tysięcy respondentów ze 119 polskich firm.

Najbardziej spada poczucie lojalności pracowników w stosunku do pracodawcy bo aż o 4 p. p. w stosunku do roku poprzedniego – z 59 proc. na 55 proc. O 3 p. p. obniżyły się także pozytywne myślenie i mówienie o firmie, w której pracujemy – z 59 proc. na 56 proc. oraz chęć działania i rozwoju w firmie – z 51 proc. na 48 proc. Dlaczego?

Pracownicy przychodząc do nowego pracodawcy mają wysokie poczucie zaangażowania, które wynika z samego faktu rozpoczynania nowego etapu w karierze zawodowej. Niestety po jakimś czasie zaczynają odczuwać brak zainteresowania ze strony przełożonego, czują, że nie są wystarczająco ważni i docenieni w oczach pracodawcy, zarówno w kontekście wynagrodzenia, jak i pozafinansowych aspektów motywacyjnych. Nie czują też, aby mieli wpływ na poczucie wpływu na wykonywane zadania.

Dlatego ich lojalność drastycznie spada i odchodzą, a firma wpada w błędne koło zmagania się z niedoborem pracowników. Mamy też coraz większe oczekiwania, dlatego świadczenia pozafinansowe, takie jak karnety na basen, fitness czy do centrów medycznych nie robią już na nas wrażenia. To już nie benefit od pracodawcy i karta przetargowa w rekrutacji, a podstawowy wymóg kandydatów do pracy – dodaje.

Aby dana firma była atrakcyjnym pracodawcom dla pokolenia Z jak i dla Milenialsów warto zastanowić się nad tym, czy aby nie warto zrewidować strategię motywacyjną. To co działał na rynku pracodawcy, nie do końca działa na rynku pracownika. Kluczem do zrozumienia młodych pokoleń jest elastyczność oraz dopasowanie do potrzeb.

Warto pamiętać również o pracownikach 50 plus, gdzie spada nam wydajność i efektywność pracy. Bardzo często właśnie Ci pracownicy potrzebują na nowo adaptacji, wchodzą do firm nowe technologie i Ci pracownicy mają poczucie, że nie są przygotowani to pracy na innych narzędziach. Często ich pierwszą reakcją jest opór i brak zaangażowania.

Różne grupy wiekowe mają różne potrzeby, warto dowiedzieć się co wpływa na motywację i zaangażowanie pracowników, a jakie benefity są mało wydajne. Firma w takiej sytuacji może mieć tylko korzyści, a zaoszczędzone pieniądze można zainwestować w nowej obszary działalności.

Proces kompleksowej analizy warto przygotować w oparciu o następujące kroki:

  1. Identyfikacja systemu motywowania w przedsiębiorstwie
  2. Analiza słabych i mocnych stron systemu motywowania w przedsiębiorstwie
  3. Implementacja systemów motywowania opartych na ADM (zarządzaniu różnorodnością pokoleniowa) gdzie efektywność pracowników spada wraz z wiekiem

opartych na koncepcji szczęścia w pracy (hygge) oraz koncepcji work-life balance

4. Szkolenia z zakresu ADM (zarządzania różnorodnością pokoleniowa) (1 dla kadry zarządzającej i 2 szkolenia dla pracowników z komunikacji międzypokoleniowej)

Z punktu widzenia pracownika powyższe działania przyczynią się do wzrostu zadowolenia i motywacji, które przekładają się na wzrost zaangażowania osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.  Zgodnie z poglądami, wybitnych specjalistów z zakresu motywowania i zaangażowania pracowników, Armstrong’a i Taylor’a zaangażowanie osobiste wzrasta, gdy pracownicy są zainteresowani i zmotywowani do wysiłku, tak aby pracę wykonywać jak najlepiej. Wzrost zaangażowania przyczynia się w konsekwencji do wzrostu ich efektywności, a co za tym idzie do wzrostu efektywności przedsiębiorstwa  (Armstrong, M., Taylor, S. (2016), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, 245).

System maksymalizacji efektywności –w modelu motywowania opartym na ADM

System maksymalizacji efektywności/ wydajności pracowników (performance) został oparty na teorii Vrooma i koncepcji wynagradzania całkowitego M. Armstronga, zaś sposób badania czynników motywacji oparto m.in.:  na teorii luk.

Vroom zauważył, że motywacja to proces decydujący o wyborach dokonywanych wśród różnych form nie wymuszonej, dobrowolnej aktywności. Zainicjował mierzenie wydajności

(ang. performance) pracownika za pomocą formuły:

wydajność (ang. performance) = f  [zdolność (ang. ability) x motywacja (ang. motivation)]

Przy czym zdolności (ang. ability) i motywacja do wykonania (ang. motivation on performance) nie są elementami dodatkowymi, ale multiplikatywnymi (ang. multiplicative). Ludzie potrzebują zarówno zdolności, jak i motywacji, aby dobrze wykonywać zadania; jeśli zdolność do motywacji wyniesie zero to wydajność również. (Vroom, V.H. (1964), Work and motivation, New York: John Wiley & Sons).

Z kolei koncepcja wynagrodzenia całkowitego M. Armstronga (ang. total reward) odnosi się do wszystkiego, co organizacja inwestuje w swoich pracowników oraz wszystkiego, co pracownicy cenią w ramach stosunku pracy. Terminu używa się dla określenia składników materialnych (płace, świadczenia stałe i zmienne) oraz elementów niepieniężnych o charakterze niematerialnym (możliwość nauki, rozwój, kariera, obejmowanie odpowiedzialnych stanowisk pracy, wewnętrzna motywacja dostarczana przez pracę czy jakość życia). W skład wynagrodzenia całkowitego wchodzą wszystkie dostępne narzędzia, których pracodawca może użyć w celu przyciągnięcia, zatrzymania, zmotywowania i zadowolenia pracowników (Armstrong, M. (2006), Employee Reward, Chartered Institute of Personnel and Development).

Na szczególną uwagę zasługuje uwzględnienie w diagnozie nowoczesnych koncepcji motywowania, w tym koncepcji szczęścia w pracy (hygge) oraz koncepcji work-life balance. (J. Nieżurawska – Zając, Atrakcyjność systemów kafeteryjnych, work-life-balnce i koncepcji hygge w opinii Generacji Y – badania pilotażowe, Uniwersytet Szczeciński 2018, s. 309- 318).

Sposób badania czynników motywacji oparto na teorii luk i wykorzystano fragmentarycznie sposób zbierania danych według metody SERVQUAL zaproponowanej przez Zeithamla, Parasuramana i Berryego (Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A. (1991). Refinement and reassessment of the SERVQUAL scale. Journal of retailing, 67(4), 420). Odpowiednia konstrukcja instrumentu diagnostycznego dała możliwość porównania przez respondentów stanu dla nich pożądanego ze stanem rzeczywistym występującym w przedsiębiorstwach, w których pracują. Pozwoliło to na zdiagnozowanie luk w zakresie motywowania oraz ergonomii, co dało podstawę do sformułowania rekomendacji dotyczących budowania systemu motywowania.

Dla firm wielopokoleniowych najbardziej istotną kwestią jest zastosowanie adekwatnego systemu motywacyjnego, który przynosi konkretne rezultaty. Prywatna opieka medyczna, czy też karta na aktywności sportowe jest atrakcyjnym motywatorem, jednak nie dla wszystkich. Warto znać preferencje swoich pracowników, ale również warto korzystać z najnowszych badań naukowych w zakresie efektywności ZZL w kontekście zarządzania różnorodnością pokoleniową.

Zapraszamy również do zapoznania się z naszą ofertą szkoleń z zakresu
zarządzanie pokoleniami w firmie.

Autorzy:

Dr Joanna Nieżurawska Zając

Dominika Maciołek